Gregor Pfeiffer
Risiken minimieren, Margen steigern
Strategische Neuorientierung & Geschäftsmodellanpassung
Die rasche und negative Änderung der Rahmenbedingungen macht für viele Entwickler eine Fokussierung auf bestimmte Schritte der Wertschöpfungskette notwendig.
Gerne unterstütze ich Sie bei:
- Definition des künftigen strategischen Fokus (z.B. Umwidmungen, Grundstücksidentifikation, Bau, Einzelabverkauf, Betrieb der Immobilie etc.)
- Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Strategie (Prozessdefinition, Coaching, Partnersuche)
Backgroundstories:
Um die Abhängigkeit von Baufirmen zu verringern entschied sich ein mittelständischer Immobilienentwickler selbst eine Baufirma zu gründen. Ich übernahm für die ersten 1,5 Jahre interimistisch die Rolle des kaufmännischen Geschäftsführers.
Zu den wichtigsten Themen in der Gründungsphase gehörten:
- der Abschluss strategischer Partnerschaften mit großen Sublieferanten
- die Implementierung eines operativen Projektcontrollings, welches eine wöchentliche Gegenüberstellung von Zeitplan, Arbeitsstunden, Materialmengen und Kosten erlaubte
- die Einführung einer dem Geschäftszweck angemessenen Liquiditätsplanung zwecks Vermeidung von Cashengpässen. Aufgrund der Vielzahl an bautypischen Liquiditätsbelastungen (Garantien, Deckungsrücklässe, Prüf- und Zahlungsfristen) kommt diesem Punkt eine sehr wichtige Rolle zu
- die Suche von Personal
Die Baufirma konnte bereits im ersten Jahr ein positives Ergebnis reporten, auch waren keine Liquiditätseinschüsse seitens der Muttergesellschaft notwendig. Das Ziel einer Verringerung der Abhängigkeit von einem GU wurde erreicht. Allerdings zeigte sich, dass die Abhängigkeit verlagert wurde, da eine als GU auftretende Baufirma ihrerseits natürlich von Subleistern abhängig ist. Der Optimierung der Wertschöpfungstiefe der Baufirma kommt bei dieser Strategie eine zentrale Rolle zu.
Ein mittelständischer Immobilienentwickler war auf der Suche nach Betreibern für seine Wohnimmobilien im gehobenen Segment. Ziel war es einerseits den Mietern ein über das übliche Hausverwaltungspaket hinausgehendes Service zu bieten, anderseits gegenüber Investoren und Banken fixe Mieteinnahmen präsentieren zu können.
Es wurde eine Betriebsgesellschaft gegründet, die die Wohnungen zu einem Basismietpreis mietete und dann unter Zusatzangebot diverser Services teurer und bei Bedarf auch für einen kürzeren Zeitraum den Endkonsumenten anbietet.
Zu den größten Herausforderungen gehörten die Definition der Services sowie die Suche nach Personal und Partnern mit denen dieses Angebot erbracht werden konnte.
Die Ziele hinsichtlich der Darstellung wurden grundsätzlich erreicht, wobei Investoren in der Praxis schon sehr genau zwischen einem reinen Wohnprodukt und servicierten Apartments als Mischform aus Wohnen und Hotelbetrieb zu unterscheiden wissen.
Grundstücks- bzw. Immobilienprojektankauf
Die alte Kaufmannsregel, dass „im Einkauf der Gewinn liegt“ scheint selten mehr zu stimmen als aktuell in der Immobilienwirtschaft. So werden durch einen guten Grundstücks- bzw. Projektankauf nicht nur Risiken minimiert, sondern schafft dieser erst die Basis für herausragende Projekte.
Gerne unterstütze ich Sie bei:
- Angebotsprüfung (Sichtung Exposees/Erstkalkulation/Vorauswahl)
- Dealstrukturierung & Verhandlungsbegleitung bzw. -führung
- Implementierung eines mehrstufigen Grundstückseinkauf
Backgroundstories:
Ein mittelständischer Entwickler hatte ein JV mit einem großen Immobilienfond. Aufgabe des Entwicklers war es regelmäßig Grundstücke zu beschaffen und diese dann gemeinsam mit dem Fond zu entwickeln, wobei dem Fond schwerpunktmäßig die Rolle des Equityfinanciers, dem Entwickler jene des Arbeitsgesellschafters zukam. Das benötigte Equity wurde als verzinstes Mezzanin eingebracht.
Die Akquisitionsmanager des Entwicklers brachten laufend zahlreiche Vorschläge an Projekten, wobei sich bereits nach einem Jahr herausstellte, dass insbesondere die Finanzierungskosten der Projekte deutlich unterschätzt wurden. Hintergrund ist der, dass wir Menschen uns bei einer Abschätzung des Zinseszinseffektes sehr schwertun.
Ich löste das Problem, indem ich ein Tool bastelte, welches die Finanzierungskosten auf Basis der einzugebenden (Zins-)sätze und der Verteilung der Liquidität tatsächlich rechnete. Darüber hinaus wurden einige Sätze verbindlich festgelegt und durften nur mit Zustimmung der Geschäftsführung geändert werden. Einige Projekte wurden danach nicht mehr eingereicht, die Finanzierungskosten lagen sehr nahe an der Realität. Der Fond fragte etwas später an, ob er das Tool kaufen könne.
Ein mittelständischer Immobilienentwickler wollte wachsen und erhielt keine rentabel verwertbaren Grundstücksangebote von Maklern. Um den Dealflow nicht zu unterbrechen wurde ein mehrstufiger Grundstückseinkauf implementiert:
Team 1 suchte nach definierten Vorgaben Grundstücke und recherchierte den Eigentümer. Team 2 telefonierte und verkaufte dem Eigentümer einen Termin. Team 3 führte die Akquisitionsgespräche.
Der Prozess ist definitiv mühsam, der Trichter breit. Gleichzeitig konnten – im Gegensatz zu den Maklerangeboten – doch einige Grundstücke identifiziert werden, mit denen sich Geschäfte machen ließen.
Im konkreten Fall verließen leider einige der Teammitglieder das Unternehmen und das Projekt wurde auch mangels Erfolges bei der Nachbesetzung der Mitarbeiter stillgelegt. In Summe lässt sich sagen, dass das Finden geeigneter Mitarbeiter für diese Tätigkeit der schwierigste Teil der Umsetzung dieser Strategie ist.
Betreuung beim Projektexit
Aufgrund des billigen Geldes war es in den vergangenen Jahren relativ einfach Wohnungen zu verkaufen. Vor allem private Wohnungskäufer waren bereit sehr hohe Preise zu zahlen, sodass die Nebenkosten und Betreuungsaufwendungen in den Hintergrund rückten. Aufgrund der zunehmend eintretenden Marktsättigung ist jedoch gerade bei größeren Objekten ein Denken in Alternativen angesagt.
Gerne unterstütze ich Sie bei:
- Zielgruppenanalyse
- Produktdefinition/Dealstrukturierung
- Vertriebspartnerauswahl und -steuerung
- Exitvorbereitung (auf Projekt- und Gesellschaftsebene)
- Verhandlungsbegleitung/-führung
Backgroundstories:
Ein mittelständischer Entwickler hatte ein Grundstück erworben welches in einem südöstlichen Nachbarstaat entwickelt werden sollte, der ursprünglich angedachte (österreichische) Equity- und Exitpartner kam abhanden. Gemeinsam mit einem juristisch geschulten Kollegen erhielt ich den Auftrag einen Alternativpartner zu suchen und einen Vertrag aufzusetzen. Nach einigen Gesprächen entschieden wir uns für einen opportunistischen englischen Fond als Partner. Im Zuge der Verhandlungen waren im Wesentlichen folgende Parameter zu verhandeln:
- Waterfall der Rückzahlungen
- Mezzaninzinssatz für Kaptaleinbringungen in Projektphase
- Fees für vom Entwickler erbrachte Dienstleistungen
- Umgang bei Meinungsverschiedenheiten (Shootout Klauseln, etc.)
Das Klima in den Gesprächen war gut, die Punkte rasch und professionell verhandelt. Spannend wurde es an unerwarteter Stelle. Leider mussten wir feststellen, dass die Complianceregelungen des Fonds teilweise nicht mit den Gepflogenheiten und Notwendigkeiten vor Ort zusammenpassten. Letztlich wurde aber auch für dieses Problem eine Lösung gefunden.
Ein mittelständischer Projektentwickler wollte ein in Entwicklung befindliches Projekt als Forward Deal verkaufen.
Ich übernahm die Rolle als Koordinator des Verkaufes. Das Projekt lief in folgenden Phasen ab:
- Vornahme eines Market Soundings
- Erstellung des Projektzeitplanes
- Definition des Produktes (Beteiligungsobjekt, Rendite, Mietgarantie, Umgang mit Leerständen, etc.)
- Auswahl der Vermarktungs- und Vertriebspartner und Verhandlung der Verträge
- Aufbereitung der Investoreninformation auf Projekt- und Gesellschaftsebene (inkl. Statements zur Nachhaltigkeit)
- Nachverfolgung der Vermarktungskampagne
- Repräsentation des Unternehmens gegenüber Investoren
Die nach meiner Erfahrung kritischsten Punkte im Zuge eines solchen Projektes sind die Definition des Produktes, die Verhandlungen mit den Vertriebspartnern und die Aufbereitung der Investoreninformation insbesondere hinsichtlich Nachhaltigkeitsthemen. Bei der Produktdefinition macht es zwar durchaus Sinn sich im Zuge der Verhandlungen flexibel zu zeigen, doch wird ein realistisches Basisangebot erwartet. Hinsichtlich der Vertriebspartner ist es wichtig, dass diese selbst an das Produkt glauben und Nachhaltigkeit wird für immer mehr Fonds zu einem Muss-Kriterium.
Kaufmännische Betreuung von Bau- und Immobilienprojekten
Bau- und Immobilienbranche sind oftmals stark technikgetrieben, doch sollte der positive Effekt einer sauberen kaufmännischen Abwicklung sowohl in Hinblick auf die Marge als auch hinsichtlich des Risikomanagements nicht unterschätzt werden.
Meine Leistungen umfassen:
- Implementierung Projektcontrolling
- Implementierung eines integrierten Unternehmensreportings
- Ermittlung Kosten- und Leistungsabgrenzungen in Zusammenarbeit mit Baustelle
- Koordination Projektbewertung
- Optimierung kfm. Prozesse (O2C, P2P, Planung/Reporting)
- Management von Digitalizierungsprojekten im kfm./adm. Bereich
Backgroundstories:
Eine neu gegründete Baufirma benötigte ein Controllingtool um ihre Baustellen zu steuern. Gemeinsam mit den Baustellenverantwortlichen definierten wir die Vorgangs- und Kostenträgerebene sowie Kennzahlen, die wir wöchentlich auswerten und diskutieren würden.
Hinsichtlich der Vorgangsebene orientierten wir uns an der Leistungsbeschreibung Hochbau, hinsichtlich der Kostenträger einigten wir uns darauf bei größeren Baustellen nach Baukörpern getrennt auszuwerten.
Als Kennzahlen definierten wir:
- Projektzeitplan: Plan-/Ist Vergleich
- Verbrauch der wichtigsten Materialien (Beton, Stahl, etc.): mengenmäßiger Plan-/Ist Vergleich
- Stundenaufwand: mengenmäßiger Plan-/Ist Vergleich
- Personaleffizienz, definiert als Ist-Stunden / Soll Stunden für die tatsächlich erbrachte Leistung
Zusätzlich gingen wir wöchentlich die Planmengen der wichtigsten Materialien bei den bereits in Angriff genommenen Gewerken/Kostenträgern durch und adaptierten ggf. das Budget.
In unregelmäßigen Abständen ergänzten wir das Controlling um weiterführende Analysen wie z.B. die realen durchschnittlichen Kosten für Kernmaterialien wie z.B. Beton.
Durch das wöchentliche Controlling auf diesem Detaillierungsgrad konnten Abweichung früh erkannt und Gegensteuerungsmaßnahmen rasch eingeleitet werden. Insbesondere die Kennzahl der Personaleffizienz wurde auf der Baustelle sehr offensiv kommuniziert, um die Mannschaft motiviert zu halten.
Ein großer österreichischer Baukonzern hatte eine von der gesellschaftsrechtlichen Struktur abweichende Organisations- bzw. Führungsstruktur. Das bisherige Reporting konnte zwar die Ergebnisse der einzelnen Sparten liefern, nicht jedoch die Kapitalbindung. Eine reine Gewinnbetrachtung kann zu verzerrten Ergebnissen führen, wie folgendes Beispiel zeigt:
- Sparte 1 erzielt zwar nur geringe Gewinne iHv. 1% der Betriebsleistung, ist aber die ganze Zeit cash rich. Ihre EK-Rendite ist mathematisch unendlich. Das Geschäftsfeld sollte daher aus Renditeüberlegungen ausgebaut werden.
- Sparte 2 erzielt 2% Marge, bindet allerdings sehr viel Kapital. Je nach Eigenkapitalkosten des Konzerns ist möglicherweise eine Aufgabe der Sparte empfehlenswert
Im Zuge des von mir geleiteten Projektes wurde eine Logik der Kapitalzuordnung auf Kostenstellenebene sowie eine Managementkonsolidierungslogik entworfen. Die notwendigen systemseitigen Änderungen wurden gemeinsam mit den Kollegen aus der IT umgesetzt.
Ein führender Immobilienentwickler benötigte ein Controllingtool um seine Projekte zu steuern. Gemeinsam mit Controlling und einigen Projektleitern definierte ich die Vorgangs- und Kostenträgerebene auf der wir monatlich auswerten und diskutieren würden.
Die Vorgänge stimmten wir mit den Kostenarten im ERP System ab, sodass der Import der Ist-Werte ohne größeren Aufwand funktionierte. Als Kostenträger beschlossen wir pro Vorgang und Projekt bis zu 5 Dummylieferanten anzulegen.
Das Controlling selbst folgte dem Beschaffungsprozess und umfasste die Spalten Budget, Beauftragung, Rechnungseingang und Cashausgang, jeweils für die Kombination Projekt/Kostenart/Lieferant. Es konnte also beispielsweise nachgesehen werden wie viel beim Maler „Meier & Sohn“ am Projekt XY für Malerarbeiten zum jeweiligen Stichtag budgetiert, vergeben, abgerechnet und bezahlt wurde.
In einem zweiten Schritt wurde das Controlling noch um eine Claimspalte erweitert.
Durch das Controlling auf diesem Detaillierungsgrad konnten Abweichung früh erkannt und Gegensteuerungsmaßnahmen rasch eingeleitet werden.
Ein mittelständischer Entwickler war in den Monaten zuvor rasch ins Ausland expandiert, sodass den administrativen Prozessen nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Als Konsequenz stiegen einige Kostenpositionen vom Fuhrpark über Übernachtungs- und Bewirtungsspesen bis hin zum Geldwechsel deutlich an.
Ich analysierte zunächst die relevanten Kostenpositionen sowie die verursachenden Abläufe und setzte diese neu auf. Am Ende konnten die Gesamtkosten des Entwicklers (ohne Baukosten) um rund 3% gesenkt werden. Zugegeben ist der Hebel nicht riesig, doch hängen hier die Früchte mitunter nicht besonders hoch. Die Durchlaufzeit des Projektes lag bei rund 3 Monaten, die jährlichen Einsparungen gingen in die Hunderttausende.
Entscheidend bei dieser Art von Optimierung ist es die richtige Balance zwischen personellen Prozesskosten und Drittkosten zu finden. Wie man es in die andere Richtung übertreiben kann erfuhr ich Jahre später als ein anderer Entwickler für de facto jede administrative Bestellung immer 5 Angebote einholen und alle Kosten vorab von mehreren Personen genehmigen ließ. Die Drittkosten waren wirklich sensationell niedrig, die personellen Prozesskosten leider nicht.
Eine neu gegründete Baufirma stand vor der Herausforderung einen ergebnisoptimalen und möglichst korruptionsarmen Einkaufsprozess einzuführen. Als Prozessverantwortlicher konzipierte ich in Abstimmung mit Baustellenverantwortlichen und Eigentümer folgende Prozesse:
- Einkaufsprozess Dienstleistungen
Startpunkt ist die Bekanntgabe des Bedarfs durch die bautechnische Abteilung, welche eine anonyme Ausschreibung erstellt. Die dem CFO unterstehende Einkaufsabteilung versendet die Ausschreibungsunterlagen inkl. AGBs, festgelegter Zahlungsbedingungen, etc. an mögliche Anbieter. Die Geschäftsführung behält sich vor die Unterlagen ohne Kommunikation an die Fachabteilungen an weitere Anbieter weiterzuleiten.
Die Koordination der Beantwortung von Rückfragen erfolgt durch den Einkauf, wobei alle Antworten an alle Anbieter rückkommuniziert werden.
Die Angebote müssen bis zu einer bestimmten Deadline in einem verschlossenen Kuvert postalisch abgegeben werden. Die Öffnung aller Unterlagen erfolgt gesammelt im Beisein der Rechtsabteilung. Die 3-5 Bestbieter werden zu Gesprächen eingeladen. Nach der 1. Gesprächsrunde werden die beiden Bestbieter parallel zu Verhandlungen eingeladen, die Vergabe erfolgt fix nach der 2. Gesprächsrunde (Ausnahme: Neuausschreibung).
- Einkaufsprozess (Klein-)Material
Ziel ist eine weitgehende Abwicklung über jährlich zu verhandelnde Rahmenverträge, der Prozess für den Abschluss von Rahmenverträgen entspricht dem Vergabeprozess für Dienstleistungen.
Für Materialien, die nicht über Rahmenverträge bezogen werden gilt folgendes.
Die bautechnische Abteilung gibt in wöchentlichen Gesprächen mit dem Einkauf den Bedarf bekannt. Die dem CFO unterstehende Einkaufsabteilung versendet die Ausschreibungsunterlagen inkl. AGBs, festgelegter Zahlungsbedingungen, etc. an mögliche Anbieter und koordiniert die Beantwortung möglicher Rückfragen. Die Beauftragung erfolgt durch den Einkauf.
Durch die Implementierung dieser Prozesse wurden nicht nur günstige Einkaufspreise erzielt, sondern auch Bestechungsversuche von Lieferanten auf ein Minimum reduziert.
Ein großer österreichischer Baukonzern hatte sich das Ziel gesetzt seinen Eingangsrechnungsprozess zu digitalisieren und bei dieser Gelegenheit auch zu optimieren. Das Projekt umfasste grob folgende Schritte:
- Definition des optimalen Eingangsrechnungsprozesses
- Auswahl der Digitalisierungssoftware (passend zur Bestellsoftware)
- Implementierung
Das Projekt wurde zunächst in zwei Pilotregionen ausgerollt. Die Projektdurchlaufzeit betrug ein knappes Jahr. Durch die Implementierung wurde der Prozess optimiert, sodass Rechnungen gleich zu Beginn registriert wurden und somit nicht verloren gehen konnten. Zusätzlich wurde die kfm. Rechnungsbearbeitung durch systemseitig gestützte Abgleiche deutlich erleichtert bzw. reduziert.
Finanzierungsoptimierung
Nach einer langen Phase des billigen und leicht erhältlichen Geldes treten Finanzierungsthemen insbesondere aufgrund der Regelungen zur spekulativen Immobilienfinanzierung nun wieder mehr in den Vordergrund.
Gerne unterstütze ich Sie bei:
- Definition / Implementierung einer optimierten gesellschaftsrechtlichen Struktur
- Definition des optimalen Finanzierungsmix
- Aufbereitung von Finanzierungsunterlagen
- Einholung von Angeboten / market sounding / Rückfragenbeantwortung
- Verhandlungsbegleitung/-führung
Backgroundstories:
Ein mittelständischer Immobilienentwickler hatte sein gesamtes Business in einer österreichischen GmbH gebündelt. Ich wurde ersucht eine finanzierungs- bzw. haftungsseitige Struktur zu entwerfen, welche steuerlich zumindest keine Nachteile bringen sollte.
Finanzierungs- und haftungstechnisch ist soweit klar, dass für jedes Projekt eine eigene Projektgesellschaft gegründet werden sollte. Die spannende Frage war welche Rechtsform die Gesellschaft haben sollte und in welcher Jurisdiktion diese angesiedelt sein sollte. Nach je einem Erstgespräch mit 5 führenden Steuerberatern und 3 Investmentmaklern wurde beschlossen eine doppelstöckige GmbH Lösung zu implementieren, wobei aus reiner Investmentsicht vermutlich eine GmbH & CO KG Lösung gewonnen hätte.
Die gesamte Umsetzung der Struktur nahm etwas mehr als 6 Monate in Anspruch.
Von den finanzierenden Banken wurde die neue Struktur überwiegend sehr positiv begrüßt, doch gab es auch einzelne Finanzierungspartner denen die „whole in one“ Lösung besser gefallen hätte.
Ein mittelständischer Immoblienentwickler wollte den erfolgreichen Wachstumskurs der vergangenen Jahre fortsetzen und entschied sich hierfür eine Anleihe zu begeben.
Ich erhielt den Auftrag die notwendigen Vorbereitungsarbeiten im Unternehmen zu koordinieren. Im Zuge der Erstgespräche mit potenziellen Platzierungspartnern stellten sich zwei Dinge als höchst wichtig heraus.
Zum einen wurde ein konsolidierter IFRS-Abschluss gefordert, zum anderen musste die Börsenstory extrem knapp formuliert werden.
Der IFRS Abschluss konnte in folgende Teilprojekte untergliedert werden:
- Auswahl/Implementierung des Konsolidierungstools (Implementierungsaufwand: rd. 20 Beratertage)
- Besorgung der Projektbewertungen nach IAS 40 (Beratungsaufwand: rd. 3-5 BT/Projekt)
Das „Eindampfen“ der Strategie erfolgte bereits mit dem Platzierungspartner. Hier können Externe den Prozess zwar unterstützen, doch muss sich das Top Management des Entwicklers hier einbringen.
Die Platzierung der Anleihe erfolgte etwa 1 Jahr nach Projektbeginn.
Bei der Besorgung von Projektfinanzierungen ist es wichtig eine gesunde Balance zwischen Unabhängigkeit von einem bestimmten Bankpartner und unpartnerschaftlicher Behandlung zu finden.
Viele vor allem kleinere Unternehmen verlassen sich stark auf die Hausbank und begeben sich so in eine schlechte Verhandlungsposition. Umgekehrt sollte man Banken nicht wie Werkzeuganbieter betrachten, dies es gewohnt sind zu Ausschreibungen als einer von fünf Anbietern eingeladen zu werden.
Meine Grundregel lautet:
- zu Beginn bei 4-5 Banken anfragen,
- mit 3 Banken in persönliche Gespräche gehen,
- mit 2 Banken ernsthaft verhandeln
- mit einer Bank abschließen
Typischerweise stelle ich die Konditionen gegenüber und rechne auf Basis der Projektannahmen den Effektivzins aus. Sofern sinnvoll erstelle ich noch eine kurze Sensitivitätsanalyse wie sich eine Veränderung der Projektannahmen (z.B. Zeitplanverzögerung) auf den Effektivzins der beiden Angebote auswirkt.
Neben den rein kommerziellen Bedingungen spielen natürlich auch juristische Formulierungen eine große Rolle. Ebenso empfehle ich den Ruf der Bank mitzudenken. Gerade in Krisenzeiten trennt sich die Spreu vom Weizen.
Die von mir bis dato verhandelten Projektfinanzierungen hatten Ticketgrößen zwischen 500k und 100 Mio.
Ein mittelständischer Immobilienentwickler wollte ein Wohnbauprojekt im stark gehobenen Segment umsetzen. Ich übernahm die Aufgaben den optimalen Finanzierungsmix zu besorgen. Das Projekt begann mit einem Marketsounding bei Banken aus welchem hervorging, dass ein EK Anteil iHv. 30% aufgrund des spekulativen Charakters und dem gewählten stark gehobenen Segment die absolute Untergrenze darstellte. Sobald das Angebot für die Fremdfinanzierung bekannt war begann ich ein neuerliches Marketsounding unterführenden Crowdanbietern. Hierbei erkannte ich, dass sich die Konditionen zwischen den einzelnen Anbietern nach 1-2 Gesprächsrunden kommerziell de facto nicht mehr unterschieden. Unterschiede gab es allerdings in der Bereitstellung. So offerierte ein Anbieter eine sofortige Zusage unabhängig vom Raisingprozess allerdings gedeckelt mit einem Drittel des einzubringenden EKs. Andere Anbieter waren bereit bis zu 2 Mio. (Wert gesetzlich bedingt) unabhängig vom EK des Entwicklers anzubieten, machten dies aber vom Erfolg im Raisingprozess abhängig. Wieder andere wollten eine Holdinghaftung, waren aber beim genauen Wortlaut durchaus gesprächsbereit.
Am Ende des Prozesses konnte ich dem Eigentümer das aus meiner Sicht beste Angebot inkl. der verhandelten juristischen Formulierungen präsentieren.