Optimierung des Cash Managements im Baubusiness

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Kürzlich hat mir ein Kunde erzählt wie schwierig sich Bankgespräche für die Finanzierung seiner Baufirma gestalten und mich gefragt was man als Bauunternehmer tun kann, um seine Liquidität zu stärken. Ich habe das Thema in einem Blogbeitrag vor knapp einem Jahr gestreift, doch möchte ich die Frage zum Anlass für eine genauere Betrachtung nehmen.

Ich möchte vorwegschicken, dass ich es zwar für möglich halte immer wieder ganze Projekte „auf der cash rich Seite“ abzuwickeln, dass ich aber ein vernünftiges Maß an Eigenkapital (je nach Personalintensität zwischen 10% und 25% des Gesamtkapitals) für notwendig erachte. Unterkapitalisierte Unternehmen kommen auch bei bestem Cash Management früher oder später in Probleme.

Maßnahmen im Sinne einer liquiditätsorientierten Steuerung ergeben sich in folgenden Bereichen:

  1. Operative Maßnahmen vis a vis Kunde

Oberstes Ziel einer liquiditätsorientierten Steuerung muss es sein, das Geld vom Kunden rasch zu bekommen. Zentrale Stellschrauben sind hier Rechnungslegungsfristen, Zahlungsfristen und das Thema der Claimreduktion.

Ich unterscheide zwei Arten von Kunden.

Kundentyp 1, hierzu zählen Private oftmals ebenso wie Immobilienentwickler, hat kein Liquiditätsproblem, sondern lediglich die Angst die Baufirma zu überzahlen und im Falle eines Streits oder Konkurses auf dem Schaden sitzen zu bleiben.

Mit jenen Kunden lassen sich oftmals kurze Rechnungslegungsfristen (z.B. eine wöchentliche oder 14-tägige Rechnungslegung) und Zahlungsfristen vereinbaren, sofern die Summe abgestimmt ist und sie nicht ins Risiko gehen.

Umgekehrt fürchten diese Kunden Mehrkostenforderungen, da diese leicht zu Budgetüberschreitungen führen können.

Bei diesem Kundentyp empfiehlt sich jedenfalls eine Kollaudierung vorab auf der Baustelle und eine zeitnahe Übereinkunft bezüglich möglicher Claims.

Idealerweise erfolgt jeden Freitagnachmittag ein Meeting, in welchem der Leistungsfortschritt und somit die Rechnungssumme abgestimmt wird und auch gleich Einigkeit bezüglich möglicher Mehrkosten hergestellt wird. Sollte letzteres in diesem Meeting nicht möglich sein sollte zumindest der Stand protokolliert und ein zeitnahes Folgegespräch zwecks Klärung vereinbart werden.

Kundentyp 2, hierzu zählen oftmals GU’s die ihrerseits um Liquidität kämpfen, versuchen oftmals das Zahlungsziel durch umfangreiche Regelungen (lange Prüffrist, Postversand, lange Zahlungsfrist, Hemmnisbedingungen, etc.) hinauszuzögern. Auch Mehrkostenforderungen werden von diesem Kundentyp gerne „verschleppt“. Sofern der Auftrag aus Ergebnissicht entsprechend lukrativ ist und man keine Angst vor späteren Streitereien hat, spricht nichts gegen eine Servicierung dieser Kunden. Aus Liquiditätssicht spricht bei derartigen Kunden allerdings vieles für ein Forderungsfactoring. Je nach Volumen, Rechnungsanzahl, Historie liegen die Kosten grob bei 1-2%. Bei einer EBIT-Marge von 3% ist dies gewiss viel, doch ist 1% ohne Kapitaleinsatz aus Renditesicht mathematisch besser sein als 3% bei sehr hohem Kapitaleinsatz.

  1. Operative Maßnahmen vis a vis Lieferanten

Gegenüber Lieferanten geht es umgekehrt darum die Zahlungsfristen möglichst zu verlängern. Gegenüber Sublieferanten kann das Unternehmen selbst zum oben skizzierten Kundentyp 2 werden.

Auf den ersten Blick könnte man glauben, dass eine Position am Ende der Sublieferantenkette besonders schwierig ist. Interessanterweise muss dies nicht so sein, da weder der Baustoffhandel noch das Personal so stark liquiditätsgetrieben agieren.

So hat man beim Personal quasi ein fixiertes statistisches Zahlungsziel von 2 Wochen, beim Baustoffhandel lässt sich manchmal trotz Skonto sogar noch etwas mehr herausholen.

Stärker wirken allerdings die folgenden Maßnahmen.

  1. Garantiemanagement

Ein absolut wichtiger Punkt sind Anzahlungen und Garantien, sofern diese mit Liquidität unterlegt werden müssen.

Beginnen wir mit Letzteren; aus Liquiditätssicht lautet die Reihenfolge:

    • Unternehmens-/Holdinggarantie (kostet nur bei Ziehung Liquidität und kann noch bestritten werden)
    • Versicherungsgarantie (kostet nur bei Ziehung Liquidität)
    • Bankgarantie (muss zumindest teilweise hinterlegt werden)
    • Depot (muss in voller Höhe hinterlegt werden)

Nach meiner Wahrnehmung wird insbesondere das Instrument der Versicherungsgarantie von kleineren und mittleren Baufirmen zu wenig genutzt. So gibt es hier spezialisierte Anbieter, die auf Basis einigermaßen stabiler Bilanzen Garantien gegen Entgelt aber ohne Hinterlegung abgeben. Da das Instrument im Gegensatz zur Bankgarantie nicht so bekannt ist, ist hier oftmals Aufklärungsarbeit zu leisten.

Umgekehrt verhält es sich bei Anzahlungen, die manchem Auftraggeber abermals nur aus Risiko- nicht zwingend aber aus Liquiditätssicht wehtun.

Idealerweise gelingt es eine Anzahlung z.B. in Form einer gezogenen Sicherstellungsgarantie nach 1170b zu vereinbaren und die Erfüllungsgarantie als Unternehmens- oder Versicherungsgarantie zu gestalten. Mindestziel sollte es aber sein als Auftragnehmer keine Liquidität bei Garantien „liegen zu lassen“.

  1. Miete statt Kauf von KFZ und Baugeräten

Der letzte große Liquiditätsschauplatz sind Investitionen. Starten wir mit dem Lieblingsthema einer oftmals leicht testosterongesteuerten Branche – den Firmenautos.

Oftmals höre ich von Unternehmen, dass sie aufgrund ihrer tollen Firmenwagenpolicy nicht nur die besten Mitarbeiter bekommen, sondern mit den Autos sogar noch ein Geschäft machen. Typischerweise läuft die Argumentation so, dass neue KFZ aufgrund des unglaublichen Verhandlungsgeschicks mit etwas über 30% Rabatt eingekauft und nach 1 Jahr an unkundige Private wiederverkauft werden, die 30% Rabatt für ein 1 Jahr altes Auto für einen guten Preis halten. In der Praxis habe ich noch kein Unternehmen gesehen, indem die Rechnung wirklich so aufgegangen ist. Gründe gibt es viele. Beginnen wir damit, dass man die 30% Rabatt vielleicht doch nicht auf ganz alle Autos bekommt (z.B. weil das nächste Facelift noch ein bisschen weg ist). Aber auch den Managementaufwand oder das steigende Know How Level der privaten Käufer sollte man nicht unterschätzen. Ebenso wenig den Aufwand aus Garantien, die vom Käufer eingefordert werden. Und darüber, dass dem privaten Käufer die zu Beginn ach so wichtige Spezialausstattung nichts extra wert ist, haben wir noch gar nicht gesprochen. Ganz ehrlich; wenn das Business so leicht wäre, würden KFZ-Verleihe im Geld schwimmen. Tatsächlich kommt es gerade in dieser Branche zu einer starken Konsolidierung.

Die Lösung des Problems ist einfach. Mieten Sie Autos etwas längerfristig zu vernünftigen Konditionen und finden Sie sich damit ab, dass dies ein bisschen etwas kostet. Aber belasten Sie nicht Ihre Liquidität und geben Sie das Auto ohne Kopfweh zurück, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt.

Ehrlicherweise muss ich zugeben, dass sich die Internalisierung des Fuhrparkmanagements ab einer gewissen Größe rechnet, doch hier reden wir von wenigen Großfirmen, nicht von KMUs.

Ähnliches, wenn auch nicht so emotional aufgeladen, gilt für Baugeräte.  Auch hier gilt, dass mieten die Liquidität deutlich weniger belastet als kaufen. Und die Verlockung ohnehin vorhandene Geräte länger einzusetzen als notwendig ist auch immer gegeben. Selbstverständlich benötigt jede Baufirma einen gewissen Grundstock an Maschinen, doch ist dieser kleiner als man vermuten würde. Ein erfahrener Maschinenmanager erzählte mir mal, dass nach seiner Schätzung rd. 40% der aufs Jahr gesehen benötigten Maschinenstunden von eigenen Maschinen abgewickelt werden sollten, der überwiegende Anteil jedoch von gemieteten.

Selbstverständlich sind diese Maßnahmen allesamt kein Allheilmittel, doch können sie in Summe den Unterschied zwischen „cash poor“ und „cash rich“ sein ausmachen. Und bei einer Baufirma, die die ganze Zeit cash rich ist, reichen zumindest rechnerisch auch sehr geringe Margen, um irgendwann unendlich reich zu sein…