Controlling & kfm. Projektmanagement in der Bauwirtschaft

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Obwohl schon eigene Dissertationen zum Thema Bau-Projektcontrolling geschrieben und auch einschlägige Softwareprodukte auf den Markt gebracht wurden, bleiben ein fehlendes bzw. unzureichendes operatives Controlling bzw. kaufmännisches Projektmanagement einer der Hauptschmerzpunkte bei der Steuerung von Baufirmen. Doch welche Handlungen bzw. Anforderungen sollen ein operatives Controlling bzw. ein gutes kfm. Projektmanagement im (Hoch-)bau umfassen/erfüllen?

  1. Tägliche Handlungen:
    • Abgleich des Personaleinsatzes

Basis ist die Aufnahme des Ist-Personaleinsatzes, welche sowohl für Eigen- als auch für Fremdpersonal, getrennt nach Subfirmen, zu erfolgen hat.

Die Aufnahme erfolgt idealer Weise automatisiert durch Drehkreuzlösungen wie beispielsweise ISHAP oder Zeppelin.

Der Ist-Personaleinsatz ist mit dem für den Tag geplanten Personaleinsatz abzugleichen, Abweichungen und deren Gründe sind zu dokumentieren.

    • Abgleich der erbrachten Leistung

Die erbrachte Leistung ist auf Partieebene mit dem geplanten Tagespensum abzugleichen. Auch hier sind die Abweichungen samt Gründen zu dokumentieren.

Über einen längeren Zeitraum erhält man so eine nachvollziehbare Beurteilungsgröße für Partien und Material für Nachverhandlungen mit Sublieferanten.

Dieser Abgleich sollte sowohl für Eigen- als auch für Fremdleistungen durchgeführt werden, da hier naturgemäß Wechselwirkungen bestehen.

    • Adaption des Arbeitsplans

Aus den leider immer vorkommenden Abweichungen zwischen dem Tagesplan und der Ist-Tagesleistung ergibt sich zwingend der Bedarf für Plananpassungen am Folgetag. Hier ist insbesondere auch darauf zu achten, dass Stehzeiten anderer Partien / Sublieferanten vermieden werden.

    • Abweichungsdokumentation

Die Dokumentation der Abweichungen und derer Auswirkungen sowie der zugehörigen Gründe hat so zu erfolgen, dass die Konsequenzen leicht quantifizierbar sein. Wenn z.B. bei einem Lieferanten ein Pönale für Unterschreitung einer bestimmten durchschnittlichen Mannstärke vereinbart ist, so muss die Erfassung derart erfolgen, dass der Schnitt ohne neuerliche Aufbereitung errechenbar ist.

Ähnliches gilt im Falle negativer Leistungsabweichungen. Hier ist zu dokumentieren bei welchem Subunternehmen / welcher Partie diese aufgetreten sind und wie viele Stunden diese an dem Tag hinter dem Leistungsplan waren.

Letzte Handlung am Tag sollte ein informelles e-mail an alle Sublieferanten sein, bei denen die vereinbarte Leistung nicht erbracht wurde. Dieses kann ggf. später die Basis für Claimhandlungen bilden.

2. Wöchentliche Handlungen:

    • Update Projekt- und Ressourcenplanung

Erste wöchentliche Handlung ist eine detaillierte Leistungs- und Arbeitseinsatzplanung „Lean Management Plan“, in welcher die Leistungen geplant werden bzw. der bestehende Plan aus der Vorwoche aktualisiert wird. Diese Planung erfolgt auf Tages-, Vorgangs- und Partieebene. Je nach Baustellengröße kommt ggf. noch die Dimension Kostenträger hinzu. Der Zeitrahmen für diese detaillierte Arbeitseinsatzplanung sollte 4 Wochen umfassen.

Die Leistungs- und Arbeitseinsatzplanung wird sowohl für Eigen- als auch für Fremdpersonal gemacht. Bei letzterem ist es wichtig die Verpflichtung zur Mitwirkung bereits im Zuge der Vergabe an den Sublieferanten vertraglich festzuhalten.

Ebenso wird der Einsatz der wichtigsten Materialien (in einer Rohbauphase z.B. Beton und Stahl) auf Tages-, Vorgangs- und ggf. Kostenträgerebene mengen- und wertmäßig geplant.

Exkurs:

Auf Basis der Leistungsplanung werden übrigens die konkreten Bedarfe zwischen dem operativen Baumanagement und dem Einkauf abgestimmt, sodass der Einkauf genug Zeit hat die benötigten Dinge ggf. auszuschreiben und so eine kostengünstige Beschaffung zu gewährleisten. Darüber hinaus wird auf Basis des Gesamtprojektplanes erhoben, ob jenseits des 4-wöchigen Planungshorizontes „Langläufer“ auf den Einkauf zukommen, die rechtzeitig ausgeschrieben werden müssen.  Entscheidend ist, dass ad hoc Bestellungen insbesondere von Gütern ohne Rahmenvertrag so im größtmöglichen Umfang reduziert werden.

    • Wöchentlicher Plan-/Soll-/Ist Vergleich

Um einen Soll-/Ist Vergleich erstellen zu können ist zunächst der Leistungsfortschritt zu erfassen und auch eine Leistungsabgrenzung vorzunehmen.

Auf Basis des Ist-Leistungsstandes sind folgende Vergleiche anzustellen:

      • Plan-/Ist Vergleich der Leistung hinsichtlich des Zeitplanes (wieviel Prozent der Leistung sollten lt. Projektzeitplan bei Projektbeginn erbracht sein und wie viel Prozent der Leistungen wurden tatsächlich erbracht?)
      • Soll-/Ist Vergleich bezogen auf:
        • Mengeneinsatz der wichtigsten Materialien
        • Arbeitsstundeneinsatz
        • Kosten

wobei der Soll-Einsatz als Plan-Einsatz bezogen auf die Ist-Leistung zu verstehen ist. Der Mengeneinsatz der wichtigsten Materialien ist den Lieferscheinen zu entnehmen (nicht den oftmals später eingehenden Rechnungen), der Arbeitsstundeneinsatz der im Idealfall automatisch erfassten Stundenaufzeichnung.

Das Controlling sollte so aufgesetzt sein, dass obige Aussagen auf Vorgangs- und Kostenträgerebene abgeleitet werden können.

Auf Basis des wöchentlichen Soll-/Ist Vergleichs sind im Zuge der wöchentlichen Durchsprache zwischen Bauleitung und Controlling Verbesserungspotenziale zu erarbeiten und zu dokumentieren.

    • Wöchentliche Kalkulation von möglichen Pönalen

Wöchentlich zusammenzutragen und zu bewerten sind alle Abweichungen von Leistung und/oder des vereinbarten Personaleinsatzes. Diese sind dem Sublieferanten per e-mail zu kommunizieren (Claimanmeldung).

    • Wöchentliches Reporting

Auf Basis obiger Handlungen ist ein standardisiertes wöchentliches Reporting zu erstellen, welches die folgenden Punkte umfasst:

      • Zeitplan update (auf Basis Ist-Leistung der abgelaufenen Woche)
      • Leistung/Soll Ist (was war für diese Woche geplant, was ist tatsächlich passiert? Die qualitative Beschreibung erfolgt auf Basis standardisierter Vorgaben, die quantitative Bewertung auf Vorgangs-/Kostenträgerebene)
      • Soll-Ist Vergleich (Mengen, Stunden, Kosten) bezogen auf die jeweilige Leistung
      • Pönalen (Fortschritt/Mannstärke) und Beilage e-mails im Anhang

Im Sinne einer guten Lesbarkeit sollte das Reporting unternehmensweit im gleichen Stil gehalten sein. Besonders gut eignen sich Grafiken zu einzelnen Kennzahlen wie z.B. der Personalproduktivität (Plan-Stunden für Ist-Leistung/Ist-Stunden), welche overall und bei Bedarf auch auf Vorgangs-/Kostenträgerebene angesehen werden kann.

3. Monatliche Handlungen:

Provokativ könnte man ein monatliches Reporting als Leichenbeschau beschreiben, da der Schaden oftmals bereits zu großen Teilen angerichtet ist.

Ein operatives Monatsreporting hat daher seinen primären Sinn als Schnittstelle zum internen wie externen Unternehmensreporting.

Hierfür ist zunächst eine Abgrenzung sowohl auf der Leistungs- als auch auf der Kostenseite durchzuführen, um ein korrektes Baustellenergebnis zum jeweiligen Stichtag darzustellen. Diese Ergebnisse sowie der noch verbleibende Auftragsbestand (Leistung/Ergebnis) bilden die Basis für das Unternehmensreporting.

Im Sinne der Erhöhung der Zahlenqualität und einer rascheren Management attention bei Abweichungen ist ein frühes Buchen aller eingehenden Rechnungen sehr zu empfehlen.

Bewusst nicht beschrieben habe ich den Planungs- und Reportingprozess auf Unternehmensebene, der typischerweise teils monatlich, teils quartalsweise stattfindet. Dieser wird irgendwann in den kommenden Wochen in einem eigenen Blogbeitrag behandelt.

Ebenso gänzlich ausgeklammert habe ich das Thema Controllingsoftware für Bauunternehmen. Auch dieses verdient sich eine separate Behandlung in den kommenden Wochen.