Unternehmensplanung im Baugeschäft

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Kürzlich wurde ich darauf aufmerksam gemacht, dass ich bereits vor Monaten einen eigenen Blog zum Thema Optimierung der Unternehmensplanungsprozesse in der Baubranche versprochen aber niemals geschrieben habe. Hiermit hole ich dies nach.

Wie bereits mehrfach betont ist angesichts der Margenschwäche des Baugeschäfts ein möglichst geringer Kapitaleinsatz absolut entscheidend für die Erzielung eines aus Investorensicht akzeptablen Ergebnisses. Aus Sicht der Unternehmensplanung ergibt sich somit das Erfordernis einer integrierten Planung, um Ergebnis und Kapitalbedarf in Beziehung zu setzen.

Hinzukommt, dass operative Baustellenmanager aus ihrer Baustellensteuerungssicht durchaus berechtigt zumeist in Leistung und Ergebnis, nicht aber in Umsatz und Kostenarten denken.

Sofern die Operativen in die Planung eingebunden werden sollen – ab einer gewissen Größe der Baufirma ist dies unumgänglich – ist also noch eine zusätzliche Integration, nämlich zwischen Leistung/Ergebnis Planung und G&V Planung notwendig.

Erfahrungsgemäß gelingt dies am besten durch Definition von Kostenartenprofilen (Aufteilung der Differenz zwischen Leistung und Ergebnis auf Kostenarten) und Cashprofilen (Darstellung der Zahlungsfristen auf Aufraggeber- und Subieferantenseite).

Hieraus ergeben sich weitreichende Anforderungen an den Planungsprozess sowie an das eingesetzte Planungstool.

Eine Analyse der am Markt verfügbaren Planungstools würde an dieser Stelle zu weit führen, doch lässt sich sagen, dass keiner der üblichen Verdächtigen diese Anforderungen standardmäßig mitbringt. Ein gewisses Maß an Zusatzprogrammierung ist hierfür also zwingend notwendig. Da eine Planung immer auf Ist-Daten aufbaut ist die Schnittstelle zum vorgelagerten ERP- oder BI System von großer Wichtigkeit.

Bei kleineren und mittelgroßen Baufirmen ist tendenziell überhaupt eine (professionelle) Excel-Lösung empfehlenswert. Bei größeren Baufirmen sollte bei der Wahl der Architektur darauf geachtet werden sich nicht zu viele unterschiedliche Produktfamilien „einzutreten“.

Prozessual bzw. funktional lässt sich der optimale Planungsprozess wie folgt darstellen:

  • Pflege der für den Planungslauf benötigten Stammdaten (Kostenstellen/Firmen/Kostenartenprofile/Cashprofile/Beteiligungssätze)
  • Planung von L/E & Auswahl eines Kostenartenprofils zwecks Generation einer vorläufigen G&V-Planung
  • Auswahl Cash-Profil zwecks Generation einer vorläufigen direkten CF-Planung
  • Ableitung einer Bilanzplanung (automatisiert auf Basis G&V/CF)
  • Vornahme von Korrekturen auf Kst-Ebene
  • Vornahme von Korrekturen auf Gesellschaftsebene (z.B. Planung von Finanzierungshandlungen)

Hinsichtlich des Planungsrhytmus ist eine quartalsweise Wiederholung empfehlenswert. Hierbei sollte man sich vor Augen führen, dass die operative Steuerung der Baustellen auf anderer Ebene (siehe hierzu mein Blogbeitrag „Controlling & kfm. Projektmanagement“) auf einer anderen Ebene erfolgt. Sollte der Planungsprozess mehr als ein Monat dauern ist die Einführung eines Plan-/Ist Vorschubes empfehlenswert, der nach dem Einspielen der neuen Ist-Daten nur in Ausnahmefällen korrigiert wird.

Der Teufel bei der Einführung einer integrierten Planungslösung steckt im Detail und derartige Projekte sind wahrlich kein Zuckerschlecken. Dennoch überwiegen langfristig die Vorteile.